Ingår i temat
Tema hierarki
Läs senare

Straff eller belöning?

Statusskillnader som kopplas till befordran och ökat ansvar går att acceptera. Men att på otydliga grunder bli utan lönelyft eller karriärtjänst kan upplevas som bestraffning och gagnar knappast samarbete, anser arbetspsykologer.

av Marianne Nordenlöw
03 Mar 2017
03 Mar 2017
Det som skiljer lärarlönelyftet från andra lönereformer är att kriterierna inte är lika tydliga och inte alltid har hunnit förankras lokalt hos skolledare och medarbetare.
Foto: Johnér

På senare tid har lärarlönelyftet piskat upp känslostormar i skolans värld. Innan dess fick den nya titeln förstelärare många att känna sig som andra klassens lärare. Läraryrkets status är skamfilad, samtidigt som bristen på behöriga lärare är alarmerande. Åtgärder måste till för att fler ska lockas till yrket och för att redan yrkesverksamma ska känna sig motiverade att stanna kvar i skolan. Frågan är hur reformerna och den ökade skiktningen påverkar skolans psykosociala arbetsmiljö.

Ingela Thylefors är docent i psykologi vid Göteborgs universitet och specialist inom arbets- och organisationspsykologi. Lärarlönelyftet är verkligen ingen reform som gagnar samarbete, menar hon.

– Det finns risk att det uppstår irritation, brist på hjälpsamhet och att man blir lite mindre generös mot varandra. Man kan fråga sig varför man ska tipsa den ”skickliga” kollegan om saker, låna ut eller lämna över material som man har jobbat fram när man själv inte har blivit delaktig av lönelyftet, säger hon.

Det är den här distributiva rättvisan, eller orättvisan, som gör att man ger upp, blir förbannad eller säger upp sig.

Kraftigast reagerar de som inte har blivit utvalda men upplever sig vara på något så när samma nivå som de belönade när det gäller professionell kompetens, lämplighet och bidrag till skolans måluppfyllelse. Det är inte heller enbart positivt för en lärare att få en belöning när goda arbetskamrater inte får någon. Och att bli utan belöning av oklar anledning upplevs som en bestraffning, menar Ingela Thylefors.

Ingela Thylefors är docent i psykologi med specialisering inom arbets- och organisationspsykologi, Göteborgs universitet.

– När medarbetare upplever sig orättvist behandlade, inte känner till eller accepterar grunderna för särbehandlingen, blir de självfallet missnöjda och förlorar geisten. Arbetsmotivationen sjunker och med det prestationerna. Det är något som i yttersta änden drabbar eleverna.

Hon tror att många lärare ändå biter ihop och står ut med situationen för elevernas skull. Men i ett längre perspektiv är det inte bra för hälsan att bära på en mängd negativa känslor. Det leder till stress och risk för att gå in i väggen till slut.

Skolans verksamhet i sin helhet påverkas med stor sannolikhet inte heller till det bättre av reformen, tror hon.

– Här används pengar för att höja en yrkeskårs status och engagemang men i sin nuvarande utformning riskerar man att medarbetare börjar utveckla ett kalkylerande engagemang. ”Får jag mindre betalt än kollegan är det helt rimligt att jag lägger mig på en lägre prestationsnivå.”

Ingela Thylefors påtalar att vi människor ständigt jämför oss med varandra och eftersträvar en balans mellan ansträngning och belöning.

Till problemet med just lärarlönelyftet hör att det inte är knutet till några nya arbetsuppgifter eller något utökat ansvarstagande, vilket skulle kunna ha uppfattats som mer naturligt.

Det anser Magnus Sverke, professor i arbets- och organisationspsykologi vid Stockholms universitet.

– Vid reformer som dessa kan majoriteten av oss tycka att vi borde ha kommit i fråga. Det gör vi eftersom vi alla tycker att vi är bra. De flesta av oss överskattar vår prestation och tycker att vi är bättre än genomsnittet, säger han.

Om vi då inte får lönelyftet, belöningen eller befordran kan besvikelsen bli desto större. Men inte enbart de som går miste om lönepåslaget brottas med negativa känslor. De som får det blir rimligtvis glada och nöjda, men kan också känna skuld och fråga sig ”varför jag, när inte mina kollegor får det?” Det är inget ovanligt fenomen, enligt Magnus Sverke.

– När det gäller lärarlönelyftet har beslutsfattarna tappat möjligheten att göra det till en befordringsgång och inte bara en belöning.

En befordran skulle tydligare ha motiverat varför någon fått lyftet och arbetsgivaren skulle samtidigt få ut något specifikt av att ge extra lön.

Magnus Sverke är professor och föreståndare för avdelningen för arbets- och organisationspsykologi vid Psykologiska institutionen, Stockholms universitet.
Foto: Sofia Ekelund/Stockholms universitet

Han betonar att allt som görs i en organisation – oavsett om det handlar om lönesättning, arbetsmiljö eller att lansera en organisationsförändring – måste göras mycket klart uttalat, transparent, med tydliga kriterier och tillräckligt med tid.

– Det är oerhört centralt att människor förstår och på något sätt kan ställa upp bakom eller åtminstone acceptera vad det är som är på gång och varför det sker.

Det som skiljer lärarlönelyftet från andra lönereformer är att kriterierna inte är lika tydliga och inte alltid har hunnit förankras lokalt hos skolledare och medarbetare.

– Just tydlighet, transparens, bra kriterier och en väl inarbetad procedur är förutsättningar för att man ska kunna använda lön som styrmedel på ett bra sätt, med så få tappade sugar som möjligt.

Rättvisa är ett mycket centralt begrepp, betonar Magnus Sverke.

– Och då menar jag inte rättvisa i termer av att alla får samma sak, blir exakt lika behandlade eller får ut precis lika mycket i kronor och ören. Men det är viktigt att känna sig schysst behandlad och att processen är legitim.

Inom arbetspsykologin talar man om fyra olika aspekter av sådan rättvisa. En är den distributiva rättvisan – hur man fördelar lön, vem som får stanna eller sluta vid en nedskärning eller vem som får intressanta nya arbetsuppgifter. Vid det här lönelyftet är den svår att tillämpa, då det enbart är ”av eller på” som gäller, att få eller inte få, och att det dessutom är osäkert om reformen kommer att upprepas.

– Det är den här distributiva rättvisan, eller orättvisan, som gör att man ger upp, blir förbannad eller säger upp sig.

En annan aspekt är procedural rättvisa som handlar om hela systemet. Sådan kan man arbeta fram inom ramen för en vanlig lönerevision och där ingår lönekriterier och vilka spelregler man följer.

En tredje sida är rättvisa i informationen, som handlar om att få tillräckligt med information, i rätt tid och att den är adekvat. Den fjärde och sista formen är den mellanmänskliga eller interpersonella.

– Alla de tre senare aspekterna av rättvisa – procedural, informations- och mellanmänsklig – kan väga upp, eller åtminstone motverka, upplevelsen av att distributionen blir orättvis, otydlig eller att man inte förstår den.

Men för att implementeringen av lärarlönelyftet skulle ha upplevts som rättvis skulle det ha behövts tydligare kriterier och en förankring i det ordinarie arbetet med lönesättning, menar Magnus Sverke.

Även Ingela Thylefors betonar rättvisans centrala plats för en god arbetsmiljö. I sin senaste bok citerar hon forskare som har visat att ”upplevelsen av organisatorisk orättvisa är vanlig och påverkar såväl attityder som beteenden och prestationer på ett negativt sätt”.

Hon hävdar att medarbetare ofta diskuterar rättvisa, att chefer gör det i mindre grad men borde göra det mera.

”En chef kan däremot svårligen väcka frågan om hur rättvis man bör vara gentemot sina medarbetare. När det gäller rättvisa så finns det bara ett svar. Den kräver att alla behandlas utifrån samma principer. Inte nödvändigtvis på samma sätt men utifrån sakliga, odiskutabla skäl för särbehandling”, skriver hon.

Alla artiklar i temat Tema hierarki (8)

ur Lärarförbundets Magasin